Já vi muita área tomando decisão sem número. E quando isso acontece, a conversa costuma acabar no mesmo lugar: um acha que o mês foi bom, outro acha que foi ruim, os dois defendem a própria impressão com argumentos razoáveis, e prevalece a opinião de quem tem mais autoridade ali, ou de quem insiste mais.
Ninguém sai dessa conversa sabendo se a área melhorou ou piorou.
Com o número na tela, a discussão nem começa. A meta era doze, deu oito. Não há o que interpretar. E o tempo que se gastaria decidindo quem tem razão passa a ser gasto decidindo o que fazer.
Gosto de comparar uma área sem indicador a uma viagem de carro com o painel quebrado. Você sai de São Paulo, vai até o Rio e chega. Só que chega no sofrimento: não sabe a que velocidade está passando pelo radar, não sabe se o combustível dá até o próximo posto, não sabe se está forçando o motor. Você dirige pelo instinto e pela experiência. Funciona, até o dia em que não funciona.
Vejo bastante gestor trabalhando assim sem perceber. Quando pergunto quais números ele acompanha, a resposta costuma vir em forma de sensação: aquele processo dá muito problema, os pedidos atrasam bastante, o pessoal falta demais. Muito, bastante e demais são impressões, e impressão não se compara com meta.
Impressão não se compara com meta.
O exercício que eu proponho nesses casos é trocar cada uma dessas palavras por um número. Dá muito problema vira quantos, no último mês. Os pedidos atrasam vira qual porcentagem, dos quantos que saíram. O pessoal falta demais vira qual índice de absenteísmo, contra qual meta.
Aí a conversa muda de natureza. Passa a ser sobre fato, e com isso deixa de ser sobre pessoas.
Quando falo em criar indicadores, a reação mais comum que eu escuto é que aquela área específica não tem como ser medida. Já ouvi isso de área administrativa, de área criativa, de departamento jurídico e de suporte. Em todos esses casos foi possível encontrar quatro números, porque quase tudo o que uma área faz cabe em quatro categorias: custo, quantidade, prazo e qualidade.
Quanto custa a sua área. Quantas entregas ela faz por mês. Em quanto tempo entrega. Com quanto retrabalho, erro ou reclamação. Definindo um indicador de cada uma dessas categorias, mesmo alguém de fora consegue bater o olho e ter uma noção de como a área vai.
E quando o número não existe, ele se cria. Um cliente me disse uma vez que o problema dele era que o time não estava capacitado. Listamos os treinamentos que cada pessoa deveria ter, conversamos com todos, marcamos quem tinha feito, quem tinha feito parte e quem não tinha feito nada. Deu quarenta por cento. Esse número não existia antes daquela conversa, e a partir dela passou a existir também uma meta: oitenta por cento em trinta dias.
Medir, porém, é só metade do trabalho. Indicador guardado em planilha que ninguém abre não gerencia nada. O número precisa aparecer onde as pessoas trabalham e precisa ter hora marcada para ser discutido, nem que seja meia hora no fim do mês.
E tem uma regra que eu costumo deixar para os clientes: todo indicador fora da meta precisa de um plano de ação correspondente. Quando eu chego numa área e vejo dois números vermelhos no painel sem nenhuma ação associada, aquele painel virou decoração. Alguém está medindo, mas ninguém está gerenciando.
Quando eu chego numa área e vejo dois números vermelhos no painel sem nenhuma ação associada, aquele painel virou decoração.
Se a sua área ainda não tem número nenhum, não espere o sistema ideal para começar. Escolha um indicador, defina de onde sai o dado e comece a registrar, mesmo que seja numa planilha simples. Depois de alguns meses você enxerga o padrão do seu próprio resultado, e só então consegue definir uma meta que faça sentido.