Toda vez que um erro acontece dentro de uma empresa, existe uma cena que se repete. O gestor chama quem executou, aponta o que saiu diferente do esperado, e a pessoa explica por que fez daquele jeito. Os dois têm argumento. Os dois têm razão dentro da própria lógica. E a conversa termina como costuma terminar: do jeito de quem tem mais autoridade na sala, ou de quem fala mais alto.
Essa conversa consome uma energia enorme e não muda nada. Na semana seguinte, o mesmo erro acontece de novo.
Vejo isso em praticamente toda empresa que atendo, e a causa costuma ser a mesma. Não existe um padrão escrito para aquela atividade. Sem ele, a discussão sobre um erro só pode acontecer entre duas pessoas. Com ele, entra um terceiro elemento na mesa, que é o documento.
Isso muda a pergunta, e é aí que está o ganho. Em vez de perguntar quem errou, você passa a perguntar o que aconteceu com o padrão. Ele estava claro? A pessoa foi treinada nele? Ele previa essa situação? Está atualizado? São perguntas que levam a algum lugar, porque cada uma delas tem uma providência do outro lado.
Em vez de perguntar quem errou, você passa a perguntar o que aconteceu com o padrão.
Quando falo sobre isso, a resposta mais comum é que aquele trabalho específico não pode ser padronizado, porque cada caso é um caso, ou porque padronizar seria robotizar as pessoas.
Vale separar duas coisas aqui. O jeito continua sendo de cada um: como o vendedor conduz a conversa, se pega na peça, se convida o cliente a experimentar. Isso depende dele e do momento. O que se padroniza é a entrega. Existem passos que não podem deixar de acontecer, como registrar a quantidade certa, a especificação, o prazo e a forma de pagamento. Se um desses falha, a produção recebe um pedido incompleto e o erro nasce ali, muito antes de alguém perceber.
A resistência raramente é sobre o conceito. Ela costuma ser sobre o esforço, e sobre uma frase que eu ouço com frequência: já está tudo na minha cabeça.
O problema dessa frase aparece no dia em que a pessoa tira férias. Ou é promovida. Ou sai da empresa. O conhecimento vai junto, e a área recomeça do zero com quem chega. Padrão escrito é a forma de o conhecimento ficar na empresa em vez de ficar dentro de uma pessoa.
Padrão escrito é a forma de o conhecimento ficar na empresa em vez de ficar dentro de uma pessoa.
Tem ainda um efeito que quase ninguém percebe. Se você é supervisor ou gerente, duas das suas tarefas em situação normal são verificar se a equipe está cumprindo o padrão e treinar a equipe nesse padrão. As duas dependem de o padrão existir. Sem ele, boa parte do trabalho de quem lidera simplesmente não tem como acontecer.
Começar é mais simples do que parece. Escolha a atividade que mais gera erro ou reclamação. Chame quem executa. Escrevam o passo a passo juntos, com as informações que não podem faltar e com fotos das telas ou do resultado esperado. Uma página resolve. A primeira versão vai estar incompleta, e tudo bem, porque quem usa vai dizer o que falta.
Padrão é a unidade básica do gerenciamento da rotina. Antes de qualquer indicador, antes de qualquer meta, antes de qualquer plano de ação, alguém precisa ter escrito qual é o melhor jeito conhecido de fazer aquele trabalho. Sem isso, o que existe é um grupo de pessoas fazendo cada uma do seu jeito e torcendo para dar certo.